顧客の成功の実現のために

これまでカスタマーサクセスは、継続的なサポートの提供、更新の確保、ビジネスの拡大を目的としたアフターセールスの機能でした。

しかし、IT企業は、顧客との関係を強化し、さらなる価値を提供するために、顧客志向を進化させる必要があります。

顧客との関係を強化するためには、営業、マーケティング、サポートの各部門を統合し、カスタマーサクセスのアプローチを統一する必要があります。

結論: カスタマーサクセスを組織全体に統合することは、収益を維持・創出するためにはとても重要です。

①カスタマーサクセスの組織的統一は、企業の文化的な変化をもたらす

昨今の市場の混乱・コロナショックに伴い、企業は、人材を確保し、主要顧客を維持するために、営業やマーケティングの専門知識や組織全体の余剰能力を活用することが求められています。

余剰能力を確保するためにも、セールス・マーケティング・カスタマーサクセスの各チームは、既存の顧客を確保し、成長に備えるという重要な目標を持たなければなりません。

CXOは、多様なリソースを統合するために、社内にカスタマーサクセスの重要性を伝え、信頼感を与え、価値を強化するビジネスソリューションを提供することに、すべてのチームを集中させるべきです。

このアプローチは、多くの企業にとって文化的な変化を意味します。

対面式のミーティングに依存していたフィールドセールスの組織は、デジタルプラットフォームを使ったコミュニケーションと販売方法を学ばなければなりませんし、

マーケティング部門のEメール戦略やコンテンツマーケティングの専門知識は、営業チームのアウトリーチ活動をサポートすることができるようになります。

カスタマーサクセスマネジャーは、営業やマーケティングと密接に連携して、CRM(顧客関係管理)や顧客からの問い合わせをモニターし、ビジネスチャンスを見出すことができます。

各リーダーは、ZoomチャットやMicrosoft Teamコラボレーションツールなどの社内チームビルディングの機会を提供したり、成功例を紹介したり、頻繁なコミュニケーションを促進することで、組織の文化的変化をサポートすることができます。

カスタマーサクセスの機能に加えて、フィールドマーケティングとプロダクトマーケティングが、予算と人員の両方をカスタマーリテンションに集中させるために再配置されることで、レポート構造が大幅に変更されます。

対面での営業活動が最も効果的な営業手法であることが多いが、バーチャルな顧客との長期的な関係を築くためには、新たなカスタマーサクセスの任務が必要になるかもしれません。

結論: カスタマーサクセスはトップから始まります。CXOは、顧客を維持し、価値を提供し、収益を拡大するために、営業・マーケティング・カスタマーサクセスの各チームが協力することに注力すべきでです。

②企業はカスタマーサクセスのためにデジタルツールを活用すべきである

コロナ禍で、企業は顧客とのバーチャルなつながりを維持するために、デジタルプラットフォームに素早く移行しました。

これまでにデジタル変革に投資してきた技術系の企業は、一足先にデジタル化に成功しましたが、そうでない企業は、顧客との関係を維持するために迅速にデジタル化を進めました。

デジタルツールを導入したカスタマーサクセスチームは、主要顧客とのつながりを維持し、営業やマーケティングチームはコミュニケーションプラットフォームを活用することができました。

一方で、多くのカスタマーサクセスチームは、既にデジタルツールを日常的なコミュニケーションの基盤として活用していました。

つまり、成功している企業は、カスタマーサクセスの使命のもと、カスタマーサクセスのインフラを活用して、顧客ベースのエンゲージメント、販売、サポートを行っていたのでした。

結論: カスタマーサクセスマンデートを組織全体に導入するには、デジタルインフラが重要です。

③リーダーは、カスタマーサクセスのKPIを利用して、ビジネスモデルを見直すべき

多様なチームが顧客サポートの義務のもとに集まる場合、成功の尺度を拡大する必要があります。

組織は、継続的なリスクアセスメントを実施して、組織の全体的なヘルスを評価し、サポートの方法を特定するべきである。

支払条件の延長、トレーニングやサポートの提供、その他のオプションにより、顧客との関係に付加価値を与えることができます。

リーダーは、製品の遠隔測定とユーザーデータを評価することで、製品の問題点だけでなく、顧客のビジネスソリューションの可能性についても評価することができます。

遠隔測定データを分析することは、組織が価値を提供する潜在的なビジネスソリューションを特定するための積極的なアプローチです。

最後に、カスタマーサクセスを測定するKPIは、組織が低迷している時期や低迷している時期の後のパフォーマンスを追跡し、貴重な洞察を提供するのに役立ちます。

利活用状況・価値の実現・顧客満足度・拡大・定着などは、組織が評価できるすべての指標です。

レベニューリーダーは、ビジネスモデルを評価し、市場の変化に対応する際に、これらの分析結果を利用する必要があります。

結論: 顧客の成功を測定することで、その効果を評価し、ビジネスモデルの転換に必要な情報を提供することが大切です。

まとめ

テクノロジー企業は、カスタマーサクセスの実現に向けてビジネスモデルを変革する必要があります。

この使命の下、企業は、営業、マーケティング、カスタマーサクセスの障壁を取り払い、テクノロジーではなく顧客を中心としたコラボレーション環境を構築する必要があります。

このビジョンを伝えることは、技術系収益リーダーの仕事であり、彼らは効果的なKPIを評価する必要があります。

進化する顧客との関係が収益創出の中心であることに変わりはなく、リーダーは顧客ベースのニーズの変化を反映してビジネスモデルを迅速に適応させることができるでしょう。